Arbetsanalys och arbetsbeskrivning

4.4. Åtta frågor för att förtydliga den nya rollen

För att göra ditt analysarbete med att ta fram beskrivning av arbete och arbetsmiljö lättare får du här en mall med åtta frågor till din hjälp. Om du svarar utförligt på frågorna kan du känna dig säker på att du har uppnått en tillfredsställande nivå, vilken ger dig möjlighet att med god precision fortsatta ditt rekryteringsarbete. Ställ frågorna och se det som att medarbetaren ska ta en roll bland andra roller på företaget och att den nya rollen måste vara möjlig att spela.

Det finns framför andra två fördelar med att du gör en verklighetsnära och levande analys och beskrivning. För det första kan du själv upptäcka om rollen helt enkelt går att ”spela”. För höga krav är ingen bra utgångspunkt för anställning. För det andra kan medarbetaren senare få rollen beskriven på ett realistiskt sätt. Ju bättre beskrivning, desto snabbare introduktion.

Glöm inte att du kan undvika många misstag och upptäcka nya perspektiv om du blandar in dina medarbetare och kollegor. Det gäller främst dem som på olika sätt har med anställningen att göra. De som ska arbeta nära tillsammans eller på annat sätt är beroende av den nya medarbetarens framgång. Låt dem komma med synpunkter och åsikter. Låt så många som möjligt med något väsentligt att tillägga komma med synpunkter om vad som är det mest utmärkande momentet eller uppgiften. Låt dem även komma med åsikter om i vilken rangordning deras synpunkter ska betraktas som viktiga.

1. Vilket arbete är det medarbetaren ska klara att utföra?

Självklart är den här frågan den viktigaste av alla. Du kan välja mellan specialister med olika personlighet, men inte mellan personligheter med olika specialistkunskaper. Den du ska anställa måste klara det du kommer fram till här. Du tar reda på hur arbetsuppgifterna ser ut, hur de bäst genomförs, vilken teknisk kompetens som krävs, vilka återkommande situationer och kritiska moment medarbetaren kommer att stöta på, vilka arbetsverktyg medarbetaren ska kunna hantera o.s.v. Allt som har med själva huvuduppgiften att göra. Uttryck dig konkret och handlingsinriktat. Om du t.ex. tycker att en butikssäljare ska klara att vara ”trevlig mot kunder” måste du omformulera det till konkreta handlingar som talar om vad det exakt är man gör när man är trevlig mot kunder. Kan du inte det är det lika bra att låta bli, eftersom du ändå inte kommer att kunna bedöma den kunskapen.

2. Vilka mål ska medarbetaren nå?

I nära anslutning till det du anser vara själva arbetet du vill att medarbetaren ska klara, behöver du också sätta upp vilka mål det är ni ska sträva efter att nå. Det är en avgörande fråga som du måste svara på. Arbetsuppgifter utan tydliga målsättningar betyder du varken kommunicerar kravnivå, riktning eller får möjlighet att bedöma arbetsinsatsen. Tala om vad det är du vill att medarbetarens arbete ska resultera i. Det tål att upprepas: Var tydlig. Missförstånd här är ett missförstånd om vad själva meningen är med allt det övriga du säger. En annan sak med att sätta upp mål är att du också kan avgöra om det faktiskt går att nå.

3. Vilket beteende förväntar du dig av medarbetaren?

På alla arbetsplatser finns det uttalade och outtalade normer som medarbetare förväntas att följa. Ju fler av normerna du kan uttala, desto större chanser har du att göra en bra bedömning av om kandidaten stämmer med dem. Underskatta inte betydelsen av det här. En ny medarbetare med ett annat sätt att se på t.ex. hierarki, sätt att tilltala varandra, sätt att umgås och arbetstider, kommer att antingen försöka förändra eller till slut ge upp. Vill du ha förändring genom att nyanställa måste du vara beredd att ändra uppifrån, annars är det dömt att misslyckas. Tänk på att du alltid bör kunna motivera och förklara de beteenden du förespråkar i förhållande till företagets målsättningar. Ta chansen nu och ställ dig själv frågor om varför du anser att det ena eller det andra sättet bäst leder till framgång. Tänk också på att framgång även har att göra med hur dina medarbetare upplever dina krav.

4. Hur ser medarbetarens fysiska arbetsmiljö ut?

När du undersöker den fysiska arbetsmiljön är du ute efter alla materiella förutsättningar som kommer med arbetet. Du vill veta hur den ordinarie arbetsplatsen ser ut, vilka resor och dagliga förflyttningar som ingår, vart arbetet utförs geografiskt, standard på arbetsredskap, möjligheter för medarbetaren att påverka, vilka viktiga kollegor som sitter vart o.s.v. Allt som omger och påverkar medarbetaren fysiskt är av intresse. Två bra exempel på vilken betydelse arbetsmiljön kan få är när en nyanställd sjukskriver sig på grund av att arbetsbelastningen är större än väntat eller när ett annat företag lockar dina kompetenta medarbetare med fina lokaler, centralt läge och moderna arbetsredskap.

5. Hur ser medarbetarens sociala arbetsmiljö ut?

Nyckelorden är relationer och mänskliga möten på arbetsplatsen. Din nya medarbetare ska förmodligen ingå i en arbetsgrupp eller i minsta fall rapportera till någon. För att bilden ska bli så klar som möjligt kartlägger du det sammanhang av människor som kommer att omge medarbetaren. Du tar reda på hur arbetsgruppen ser ut, vem som ingår i den, hur dessa kan tänkas förhålla sig till en ny gruppmedlem, hur samarbetet sett ut innan, hur du vill att det ska se ut efter, vilka former av möten man håller och hur ofta, hur nära samarbetet med andra är o.s.v. Du söker efter allt som har med mänskliga möten att göra och som kan komma att få betydelse för vem du bedömer som lämpligast för jobbet. Skillnaderna mellan olika arbetsplatser kan vara mycket stora när det gäller hur man samarbetar och med vem. På större företag kan det vara så att medarbetare med olika funktioner bara träffas undantagsvis, trots att de ofta arbetar med samma projekt. På ett mindre företag sitter, äter och fikar de tillsammans varje dag.

6. Varför anställer du?

Varför behöver du anställa? Det är viktigt att du tänker på vad som föregår anställningen. Om du har sparkat en populär medarbetare och skall ersätta henne med en annan, kan du inte låtsas som om inget har hänt. Den nya medarbetaren kan vara en toppenkille, men ändå få det svårt att bli accepterad. Skälet till att du nyanställer kan bli skälet till att du får rekrytera två gånger. Ett närliggande problem är när någon av dina andra medarbetare kanske ville ha det jobb du givit till någon utifrån. Tänk igenom bakgrunden och lyft fram eventuella problem som kan komma av den. Bli inte överraskad av det du redan vet och lyft på några stenar för att se om du hittar något annat du inte visste.

7. Vilka svårigheter kommer medarbetaren att möta?

Alla arbetsplatser har sina för och nackdelar. Som alltid gäller principen att ju mer du vet innan, desto bättre kan du ta kontroll över det som händer nu. Om du vet med dig att det t.ex. finns konflikter mellan medarbetare eller avdelningar har du allt att vinna på att lyfta fram det i analysen. Du vinner ingenting på att dölja det för att sedan hoppas att den nya medarbetaren skall lösa problemet. Var kritisk och titta efter det som kan komma att stå i vägen för ett lyckat resultat. Problem och hinder du hittar gör att du bättre kan utforma en arbetsbeskrivning som hittar en problemlösare. Skillnaden mellan att göra det medvetet är att du erkänner problemen som en del av arbetsuppgiften och inte något som ”egentligen” inte ”borde” finnas. Men problem som är värda att beakta handlar inte bara om konflikter. Tänk dig in i kandidatens situation. Hon söker ett attraktivt jobb där det känns roligt att få vara en del av ett målinriktat gäng som jobbar med en viss typ av spännande arbetsuppgifter. När anställningen sedan börjar visar det sig att det ständigt är problem med att få vissa administrativa rutiner att fungera. Dessa hör inte till den attraktiva arbetsuppgiften, men blir en stor del av problemlösningen. Om du låter kandidaten veta det innan kan hon vara förberedd.

8. Vad kommer medarbetaren att få ut av arbetet?

Slutligen en fråga som kan komma att bli avgörande för hur väl du lyckas locka nya intressanta medarbetare. Frågan sträcker sig egentligen över de övriga sju frågorna, eftersom alla delar av rollen kan innehålla spännande fördelar jämfört med andra företags tolkningar av samma roll. I ett första steg tänker du igenom vad du idag erbjuder den som vill arbeta för dig. Nästa steg blir att undersöka vad du kan göra bättre. Inte nödvändigtvis dyrare, men bättre. Vad du sedan kommer fram till är det viktigt att vara extra tydlig med. Det finns få saker som väcker mer irritation än t.ex. uteblivna utbildningar, krångel med provisioner eller förmåner.

Resultatet av din arbetsanalys ger dig nu möjligheten att upptäcka hur rimligt det är att någon människa kan lyckas nå uppsatta mål under rådande omständigheter. Dessutom borde du få en känsla för hur rimligt det är att någon vill göra det. Kort sagt: Är det här ett attraktivt arbete som är möjligt att genomföra? Det kan ju hända att du vill få med så mycket som möjligt när du ändå anställer och därmed skapar ett jobb som bara Stålmannen kan klara. Alternativt ett jobb som du inte har råd att hitta rätt medarbetare till eftersom kraven är högre än du kan betala för i ökad kompetens.