Rätt rekrytering
Rekrytering för dig som ska rekrytera själv eller vill hålla koll på din rekryteringskonsult.



Arbetsanalys och arbetsbeskrivning

4.1. Din rekrytering börjar med att du vet vem som ska göra vad

Varje rekrytering du gör kan komma att bli avgörande för utvecklingen av ditt företag. Det behöver inte betyda att det alltid blir så, men förhoppningsvis har du ambitioner att åstadkomma förbättringar genom att anställa nytt. Det är ju ett bra tillfälle för det. Den som kommer ny till företaget är inte färgad av den rådande arbetsmiljön och kan därför lättare bli en ny förändringskraft att räkna med.

Förutsättningarna för att du ska kunna hitta och introducera en lämplig medarbetare på det sätt jag just beskrev börjar här. Du står på ruta ett. Innan jag slutförde den här boken besökte jag den tidigare rekryteringschefen, numera ansvarig för verksamhetsutvecklingen, på ett av nordens stora rekryteringsföretag. När jag frågade henne vad hon ansåg vara det enskilt viktigaste momentet i en rekrytering, svarade hon utan att tveka ”arbetsanalysen”. Hon menade att om du gör fel när du beskriver den fysiska och sociala arbetsmiljö din nya medarbetaren ska arbeta i, eller om det blir fel när du beskriver själva innehållet i arbetet, då kommer alla andra insatser också att bli fel.

Säg att du ska ersätta en lagerchef som tidigare blivit uppsagd, trots att han var omtyckt bland flera av sina medarbetare. Vill du göra det lätt för dig söker du bara efter någon som känner sig tilltalad av namnet på befattningen och standardbeskrivningen av tjänsten: Ordningsam, problemlösande och kvalitetsmedveten person med ledaregenskaper sökes. Sist lägger du till några krav på arbetslivserfarenhet och specifika kunskaper. Ut med annonsen och hoppas på att du får några trevliga sökanden. I bakhuvudet har du sedan att du ska hitta en ”stark typ” den här gången. Någon som kan ”styra upp” det trassel ni har med leveranserna. Kanske till och med sätta några av lagerkillarna ordentligt på plats. Du tycker att det vore skönt att bara kunna lämna över det som pågår ”där nere” till någon som kan ta hand om det på egen hand.

Chanserna att lyckas blir sannolikt små för den medarbetare som får jobbet under dessa förutsättningar, liksom dina chanser att lyckas med din rekrytering. Och det finns flera skäl till det. Det viktigaste av dem alla är att du inte tagit ansvar för den grundläggande analysen av arbetsmiljön där medarbetaren ska ingå. Som en följd av det kan du heller inte skapa en arbetsbeskrivning som exakt talar om vad du vill att medarbetaren ska klara. Vilket i sin tur leder till att varken rekryterare eller kandidater vet vilket ”verkliga” jobb de talar om.

Om du hade gått noggrant tillväga skulle du först ha listat alla de viktiga moment som du behöver hjälp med av just den lagerchef du behöver. Därefter skulle du ha listat alla eventuella svårigheter med den befintliga arbetsmiljön. Att ta över efter någon som fått lämna jobbet ofrivilligt, att förväntas ta itu med leveransproblem eller svåra medarbetare är bara det tillräckligt för att knäcka den som inte visste om det innan. Allra helst om du som chef inte vill vara en aktiv del av förändringsarbetet. När din lista sedan kompletterats med målsättningar av andra slag, skulle du ha skapat en arbetsbeskrivning där alla förutsägbara problem och uppgifter funnits beskrivna. Slutresultatet kunde ha givit dina kandidater en realistisk annons, baserad på arbetsbeskrivningen, och rekryteraren skulle i sin tur få en realistisk uppgift med bedömningen.

Målsättningen med det här kapitlet är att du ska lära dig att genomföra en arbetsanalys och omsätta den i en arbetsbeskrivning. Men inte bara det, både analys och beskrivning ska vara prestationsinriktade. Jag har ännu inte tagit upp diskussionen om den speciella typ av rekrytering du får lära dig här. Kortfattat handlar den om att du inte ska lägga för mycket värde vid traditionella (formella) uppgifter, såsom studiemeriter, antal år i arbetslivet och tidigare titlar. Du får istället lära dig hur du ska göra en arbetsbeskrivning som drar upp linjerna för ett framgångsrikt arbete med positiva målsättningar, för att därefter anpassa dina urvalsmetoder. Metoderna går ut på att hitta tydliga bevis på verkliga prestationer från kandidatens erfarenheter, vilka i sin tur visar på att hon är rätt för jobbet. De tidigare prestationerna ställs alltid mot arbetsbeskrivningen och jobbets målsättningar i framtiden.

Rekrytering hem   info@rekryteraratt.se
 



HEM

1. Vad kostar rekrytering?

2. Vilka metoder fungerar?

3. Om psykologiska tester

4. Analys och arbetsbeskrivning
Arbetsanalys, arbetsbeskrivning
Skilja på meriter
Målinriktad arbetsanalys
Förtydliga rollen
Gör en arbetsbeskrivning
Arbetsbeskrivningen användbar
Handlingsinriktning
Bra att tänka på

5. Platsannonser som syns

6. Gallring och bedömning

7. Telefonintervjuer spar tid

8. Inför anställningsintervjuerna

9. Genomför anställningsintervju

10. Panelintervju och uppgifter

11. Riktiga referenser

12. Bedömning och beslut

13. Förhandling och avslut

14. Rekrytering, lagar och avtal

15. Rekrytering och utvärdering

16. Introduktion

17. Tänka strategiskt

Frågor till anställningsintervjun